曾经打败海底捞，称霸全国的火锅一哥“小肥羊”，为何现在变得如此冷清？

1. 曾经打败海底捞，称霸全国的火锅一哥“小肥羊”，为何现在变得如此冷清？

因为小肥羊没有跟得上时代的潮流，没有不断的去创新服务模式，不再有当年的辉煌了。提到小肥羊对于现在的年轻人来说可能不太了解，但是在往前倒几年或者十几年，对于那时候的人来讲，小肥羊火锅是非常火的，那个时候还没有什么海底捞，小肥羊算是中国火锅界的霸主。但是现在的小肥羊却是十分的落寞，十分的低迷，没有往日的那种辉煌了。从他身后又走过了很多大的火锅店呷哺呷哺，海底捞等等。曾经的小弟如今都成为了大哥。我认为小肥羊最大的败笔就是他没有跟得上时代的潮流，去创新服务模式，去不断的为客户着想。小肥羊一开始就是一个非常传统的火锅店，服务模式和理念都是非常传统的。随着时代发展，现在的人们已经有了更高的需求，所以海底捞抓住了人们的心理，不断的创新服务模式，让顾客在这里宾至如归，各方面的服务保障工作做得非常到位，而且非常的人性化，所以海底捞现在变得家喻户晓，而且越做越好。另外一个方面就是，小肥羊当年在做大做强之后开始了野蛮的扩张，甚至进行海外扩张。小肥羊想学习麦当劳肯德基，那样成为全球连锁模式。但是中国人的食物对于外国人来讲他们是不适合的，所以小肥羊在美国上市没几年之后就被其他的公司收购了，失败而归。从小肥羊一开始非常的鼎盛，再到今天的落寞，我们可以得出经验。不管对于一个人还是对一个公司来讲，要不断的创新，要不断的跟上潮流，这样才能永立不败之地。

2. 曾打败海底捞，称霸我国餐营业的“火锅一哥”小肥羊，为何渐渐被人们遗忘了？

很多小伙伴在冬天出门聚餐的时候都会选择去吃火锅，会显得十分的热闹又暖和。吃过那么多火锅，不知道大家还记不记得一家叫“小肥羊”的火锅店。曾打败海底捞，称霸我国餐营业的“火锅一哥”小肥羊，却渐渐被人们遗忘了，这应该和商家经营和决策有很大关系吧。

小肥羊火锅是内蒙古品牌，火锅味道非常的地道，曾火遍全国，在国内有几千家分店，被称为“火锅界一哥”。后来小肥羊火锅被百胜收购，至此在街上就很难再看到它的身影，而它在火锅界的地位也慢慢被海底捞取代了。

小肥羊火锅的创始人及老板名叫张钢，他在毕业之后决定自己创业，并把目光投向了火锅市场，他在老家开了一家具有当地特色的火锅店，生意还不错。随着生意的红火，张钢决定将火锅店推广到更多的地方，就这样小肥羊这个品牌慢慢的在国内打响了知名度。小肥羊当年三天就新开一家加盟店，全国连锁店开到上千家，如日中天的小肥羊成为了国内本土餐饮的冠军企业。

可惜好景不长，小肥羊火锅管理层决策上的失误，让小肥羊慢慢地走向了没落。当时张钢想要通过提高加盟费的方法提高小肥羊的形象，但是加盟商们不愿意了，很多加盟商与小肥羊的谈判破裂，解除了合作。再有就是百胜集团的进入，百胜打乱了小肥羊的市场计划。
现在，说起国内的火锅餐饮品牌，很多人会想到海底捞，曾经的“火锅一哥”小肥羊似乎已经被消费者给遗忘了。

3. 海底捞上市能否避免重蹈小肥羊覆辙？

多次“被上市”的海底捞终于迈出了关键一步。
5月17日，海底捞国际控股有限公司（下称“海底捞”）在港交所递交上市申请。招股说明书显示，海底捞近3年收入持续上涨，由2015年的约57.57亿元增至2017年的超过106.37亿元。

海底捞最强的其实是供应链
提起“海底捞”三个字，去过的人都会给它贴上如下标签：逆天服务、免费美甲、帅气小哥拉面……
但这个“火锅帝国”的创始人并不是餐饮业出身。
1994年3月，两对夫妻，8000元钱，4张桌子，海底捞第一家火锅店在四川简阳正式开业。
合伙人除了张勇夫妻就是他们的朋友，张勇认为，在口味上，海底捞的竞争力相对有限，因此只能在服务上做出弥补。他曾在公开演讲中提到，为了留住客人，他使出十八般武艺：帮人带孩子、拎包、擦鞋，无论客人有什么需要都一一满足。客人用餐时，他站在一边；客人抱怨喝酒伤了胃，他就熬一锅小米粥；客人夸奖辣椒酱好吃，他就送人几罐。
在上个世纪90年代末到21世纪初，服务行业还没有完全从“给你脸色”的国营体制服务中走出来，海底捞细致周到的服务在餐饮行业极其少见，也让消费者自发地传播海底捞品牌。
1999年，海底捞走出简阳，开店到西安、郑州等城市。
招股说明书显示，截至2017年年末，海底捞共拥有273家餐厅，而2015年1月1日时这一数字为112家。顾客平均开支97.7元，翻台率（编者注：指餐桌重复使用率）达到每天5次。
人是服务业最核心的要素。海底捞的招股说明书称，成功管理员工与门店的关系，将推动自下而上的裂变式增长。
金百万品牌及外卖负责人裴成辉对《中国经济周刊》记者表示，餐饮行业的流动性非常强，海底捞的流动性据说只有10%左右，堪称业内罕见。提供服务的核心是人，而人无疑是所有因素中最不可控的环节，但是海底捞在人才管理上也有一系列严格量化的考核标准。
据悉，海底捞设置了晋升机制和绩效考评系统，从传菜到倒水，几乎所有环节都可以量化计入KPI。员工有很多级别，包括合格、优秀、标兵、劳模等，只要分数高，就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都是通过这套机制从底层选拔上来的，很少“空降”。此外，海底捞还采取了师徒制，店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。
外界对海底捞的用人制度褒贬不一，有评论称，海底捞员工的服务方式，是在牺牲自己的自尊来满足顾客的虚荣。
对此，海底捞创始人张勇曾表示：“我们的员工中大多数人来自农村、学历也不高，但他们愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我们先解决了物质上的生存问题，别的问题在解决了生存问题以后再说吧。”
2018年年初，海底捞董事长助理叶鹏曾表示：“一直有IPO的打算，在等合适时机。”
在海底捞的招股说明书中有这样一段表述：创始人意识到中国餐饮产业中缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供应商——尤其在食材加工、仓储物流、门店施工和人力资讯等方面。

　能否避免重蹈小肥羊覆辙？
上市并不是终点，此前同处火锅市场的小肥羊就曾经历过上市后很快便被收购的过程。
2004年，如日中天的小肥羊实现了43.3亿元的营业额，名列全国餐饮企业百强第二。2005年底，小肥羊的终端门店已达716家，其中直营店80家左右。2008年6月，小肥羊如愿在香港上市。上市不到一年，2009年3月，百胜斥资4.93亿港元入股小肥羊，占股20%；随后不断增持，直至2011年5月3日宣布以近46亿港元现金私有化小肥羊。上市后不到3年时间，小肥羊便将自己“嫁入”豪门。
但是也就在这个时候，小肥羊“迷失了”，“嫁入”豪门后水土不服、磕磕绊绊，几乎在一线城市销声匿迹。
张勇在2013年就曾表示：“5年以后，海底捞有两种可能性：第一种可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋；第二种可能性是活下来，那5年后一定面临国际化的问题。”

根据沙利文的报告，在所有中式菜品中，火锅在中国中式餐饮市场占有最大市场份额，按2017年收入计其市场份额为13.7%，而其中川式火锅约占中国火锅餐厅市场的64.2%。
在火锅市场已是红海的情况下，海底捞在投资新店后，新店达到盈亏平衡以及收回投资成本的时间可能会进一步变长。根据海底捞在招股说明书上提供的数据，一家餐厅一般在一到三个月内达到首月盈亏平衡，现金投资回收期一般为6到13个月。
而招股说明书显示，海底捞近年来一直在迅速扩张，与此同时也带来了巨额流动负债，2015—2017年3年流动负债净额分别为6040万元、3.86亿元和11.56亿元，到2018年第一季度，这个数字已经扩大到14.42亿元，这也被列为风险因素之一。
来源：中国经济周刊

4. 小肥羊火锅曾经平均每3天就新开一家加盟店，为何如今陨落如此迅速？

小肥羊火锅作为内蒙古品牌，曾凭借其内蒙古特色火遍全国，在国内拥有几千家分店，一年能挣几十亿，被称为是国内的“火锅界一哥”，但后来被百胜收购后，在街上已经很难再看到它的身影，它在火锅界的地位也被海底捞取代了。

小肥羊火锅的创始人张钢，在毕业之后决定自己创业，于是他把目光投向了火锅市场，他在当地开了一家具有当地特色的火锅店，生意还不错。在经历了这一次的小小的成功之后，张钢决定将自己的火锅店继续推广到更多的地方，就这样慢慢的，小肥羊这个品牌，在国内打响了知名度，不少人慕名前来试吃。

小肥羊当年有多火，三天就新开一家加盟店，创立仅仅3年，日营业额已经达到了17万的高峰，全国连锁店开到上千家，如日中天的小肥羊实现了年入43.3亿的高营收，成为了国内本土餐饮的冠军企业。

可惜好景不长，由于管理层的决策失误，小肥羊逐渐走向没落。当时张钢想要通过提高加盟费的方法提高小肥羊的形象。但是如此一来，加盟商们就不愿意了，很多加盟商与小肥羊的谈判破裂了。再有就是百胜集团的进入，人们都知道了百胜可以说是餐饮界的龙头老大了，但是它进入小肥羊之后，一直干预小肥羊的公司营销，一下打乱了小肥羊的市场计划。


后来，随着国内其他火锅品牌崛起，这种内忧外患的情形导致小肥羊一落再落。这几年，小肥羊开始了自己的转型计划，努力想要融入年轻人的圈子。不管是装修还是服务，都以年轻人的需求为主。不过，小肥羊想要再次崛起恐怕是非常的不容易。

5. 海底捞凭什么靠卖火锅市值过1500亿？

8月29日，《福布斯亚洲》杂志公布的新加坡50大富豪榜显示，火锅连锁店海底捞集团创始人张勇是新加坡首富，净资产为138亿美元。就在张勇成为新加坡首富的第二天，海底捞的股价继续上涨，达到每股37.95港元的历史新高。截至9月19日市场收盘时，海地劳的总市值已达1844亿港元，超过了太古地产、龙湖集团、恒基地产等房地产巨头。

值得一提的是，如果算上2016年从海底捞分拆并在香港股市上市的怡海国际(截至9月19日收盘价为493亿港元)的市值，该公司的主营业务是火锅调料和调味品，其最大客户是海底捞，那么整个“海底捞”香港股份公司的市值高达2337亿港元。截至9月19日收盘，恒大地产市值为2269亿港元。前者已经成功地超越了后者。

根据海底捞的招股说明书，2017年海底捞餐厅营业收入为103.88亿元，外卖业务营业收入为2.19亿元，调味品和食品原料销售营业收入为3031万元，净利润为11.94亿元，同比增长36.2%。海底捞副总裁袁华强是典型的会计师。他出生于1980年。中专毕业后，他来到海底捞，从服务员到门卫，再到会计师、工头、大堂经理和地区经理。他逐步成为副总裁，负责海底捞非常重要的一线业务。

官方说法是，因为他是一名会计，知道财务的重要性，所以他在海底捞做会计的工作就是锻炼他阅读财务报表的能力。甚至连财务报表也不仅仅由领导阅读，还由会计阅读。相反，商店经理会将所有的管理人员和商店中处于特殊位置的人员一起进行分析，包括仓库管理员和电工。海底捞的财务报表主要由四个模块组成:销售情况、成本情况、销售毛利和费用。在观察销售情况时，通常采用比较法。与上月相比，与去年同期相比，许多商店的比较是横向和纵向的，与城市餐饮业的平均水平相比。

6. 海底捞上半年最高亏损或达2.97亿，曾经的火锅巨头该如何破局？

海底捞上半年最高亏损或达2.97亿，曾经的火锅巨头在想要破局时也已经改为线上销售模式。有很多人在刷某些平台的短视频时就能够看到海底捞，也会在直播过程中进行带货，从网上直接购买海底捞的优惠券，然后直接在线下使用，这样会更优惠一些。也正是因为一些人员看中了海底捞的线上优惠活动，才会纷纷的从线上支付订单。但是因为受到疫情的影响，海底捞等其他一系列的餐饮行业都会受到很大的影响。
三年疫情的原因，很多人在面对疫情发生了以后，一些人都已经减少了外出吃饭的机会，因为想到在外面吃饭，就会容易增加感染。也绝对不可能因为吃一顿饭而造成了疫情的传播，一旦一些人员造成了疫情传播后，也都将会受到严重的刑事处罚。正是因为有了这样的一些规定才会导致海底捞火锅会受到巨大的亏损，不光是因为疫情的原因，同时在一些场所当中所见到的火锅店比比皆是。
火锅店的竞争压力非常的大，因为很多人在吃火锅时都会着重的看中火锅底料的品牌，这当中大多数的人都会觉得重庆火锅是最正宗的。但是拿海底捞的火锅和重庆火锅进行对比，彼此间的口感上是完全不同的，海底捞的火锅更适合南方人，都可以试着尝试吃海底捞火锅。因为海底捞的火锅不是那么辣，但是对于重庆品牌的火锅底料就会更刺激味蕾一些。
作为火锅的龙头企业在转型的过程中，就只能先着重点的考虑究竟还有什么样的人群喜欢吃海底捞。有大多数的人喜欢去海底捞，也只是看重海底捞的服务项目，就会觉得在海底捞里面过生日，特别的有节日气氛。在其他餐饮店里面感受不到的，只有用心的服务好每一位顾客，才会让顾客反复的去海底捞里面吃火锅。

7. 海底捞2021年亏损41.6亿元，关276家餐厅，火锅巨头该如何破局？

海底捞在2021年的时候亏损41.6亿元，关闭了276家餐厅火锅。巨头在想要破此局面的时候，应该意识到一定要学会创新，生活中很多人吃火锅的时候首选会考虑想到海底捞这个品牌。但是从2020年疫情原因，很多餐饮行业都受到了严重的影响，至此导致海底捞在2021年的时候就严重亏损高达41.6亿元。可想而知这对于一个餐饮的龙头企业而言，也是沉重的打击。
海底捞2021年亏损41.6亿元说到海底捞这个品牌火锅，对于生活中大多数的年轻人吃火锅的时候，首选都会考虑去到海底捞。因为想到海底捞的服务比较好，同时海底捞的品牌影响力也是比较大的，但是如今很多年轻人再去吃海底捞的时候，会觉得海底捞里面的价格普遍偏高。这当中在陕西有一对情侣去海底捞吃火锅的时候，用筷子数一数毛肚，半份毛肚41块钱，竟然只有7片毛肚，会觉得价格高的有些离谱。
火锅巨头应该破局作为火锅的龙头企业，在破此局面的时候，应该想到首先一定要打破传统观念的营销模式。不要总是考虑通过服务员的服务来吸引到更多人的喜欢，首先顾客去海底捞吃饭往往都只是考虑到实惠，如果能够把海底捞的品牌费用全部都降低10~20元钱。这样就能够吸引到更多的人去海底捞吃火锅，因为海底捞的人均消费每个人高达150块钱，所以很多人也会有所考虑。
海底捞的人均消费比较高在平时去到一些小火锅店里面吃火锅的时候，会发现一般人均消费在100块钱左右，就能使很多人吃得饱。对于在去海底捞里面吃火锅的时候，人均消费150块钱还感觉吃不饱，因为海底捞里面的菜量都比较少，以往的免费牛肉粒也变成了收费的。如果能够把实惠让利给消费者，这样才能够使海底捞的品牌做的更大更强。

8. 海底捞凭什么靠卖火锅市值过1500亿

靠的就是1.如何用心提供个性化服务，让顾客意识到你服务的不同，并牢牢记住你。张勇认为，这将超出客人的期望，让他们享受其他火锅餐厅所没有的服务。要做到这一点，我们不能仅仅依靠标准化服务，但我们必须根据每位客人的喜好提供创造性的个性化服务。从洗碗、点菜、递菜、做火锅调料、帮客人做饭、打扫房间到结账，客人的需求各不相同。这个系统和流程确实可以保证产品和服务的质量，但同时也抑制了人们的创造力，使员工严格遵守这个系统和流程，这相当于只雇佣他的手。这是最亏损的生意。心理学已经证明，当人们用心去思考时，大脑是最有创造力的。因此，让海底捞员工用心服务已经成为张勇的基本经营理念。

2.完全授权下属张勇相信信任员工很重要。如果员工视顾客为上帝，那么公司应该视员工为家庭成员，信任员工就像信任家庭成员一样。如果你的亲戚为你买食物，你会派人跟着你吗？因此，副行政长官负责海底捞不到200万元的支出，两者都与张勇无关。区域经理的审批权限为100万元，30万元以下的门店经理可以签字。一线员工有权放弃他们的订单。不管是什么原因，只要工作人员认为有必要，他们可以免费给客人一些食物，甚至有权免除一顿饭的费用。在其他餐馆，通常是经理层拥有这种权力。

3.严格控制供应链中火锅的质量和口味在很大程度上取决于配料的新鲜度和质量。对于大型连锁餐饮集团来说，加强对上游供应链的控制至关重要。相关报道显示，海迪劳目前拥有七个大型现代物流配送基地和两个基地材料生产基地，其供应链已经占到海迪劳采购服务总量的82%。其子公司分别负责海底捞的食品原料供应、火锅底料独家供应和羊肉供应。此外，专业子公司还负责店铺的翻新。此外，其子公司还向其他餐饮企业提供供应链相关服务。
“共享荣辱”的系统模式在海底捞有5万名员工和362家店铺，采用“导师”的形式。也就是说，每一位新员工在加入公司后都将由一位大师一对一地指导。教师将对新员工进行为期一周的入职培训。长期以来一直把师徒之间的利益联系在一起，我们都是密切相关的。例如，商店经理有权获得商店业绩的一定百分比，同时他有权获得由他的学徒甚至他的学徒管理的商店业绩的一定百分比。同样，一旦经理的绩效考核失败，他的主人也会受到相应的经济处罚，这可以说是“同甘共苦”。经理处于核心位置。一名员工必须经过至少4年的晋升才能成为经理。在海底捞，人是资产，尤其是商店经理，被认为是最有价值的资产。海底捞目前有320名现任商店经理和200名储备商店经理。后备力量很强。

此外，海底捞还设立了13名“教练”和15名神秘客人。前者用于为新店开发、员工发展、绩效评估和新产品开发提供支持。后者负责每个季度对每个餐厅的体验评级。如果这家餐馆一年失败两次，经理将被解雇。制度是严格的，但文化是有温度的。张勇认为，只有员工快乐工作，他们才能勤奋工作。为此，海底捞为其员工提供了丰厚的福利。也许海底捞是出于对人性的尊重才走到今天的，而对人的终极服务是它充分自信的源泉。