如何提升银行竞争力

1. 如何提升银行竞争力

1. 电子金融业务
受网络及电子商务发展的影响，金融行业也正面临着全球商务革命和经营革命的冲击。电子金融业务将成为未来银行业争夺最为激烈的领域。商业银行依托高新技术发展电子金融业务，实现银行信息化，以科技创新打造领先产品，提升服务档次是商业银行加速发展的技术引擎和重要支柱。要建立科技型商业银行运作模式，建立健全现代化支付清算、结算体系，提高支付清算和结算效率；大力发展电子货币、银行卡业务，减少现金流能；积极稳妥地发展网络银行、网上代理业务等新型网络服务；建立金融系统现代化的计算机通信网络，实现网络互联，资源共享；建立健全金融系统计算机安全体系，提高金融系统防范计算机犯罪的能力，确保金融资金和信息的安全。
2. 加强人力资源管理
随着信息科技手段在银行的广泛应用，商业银行对人员的素质要求远大于数量要求。具有一支优秀的员工队伍是基层农业银行得以稳健快速发展的重要因素。在世界经济和科技信息发展日益全球化的今天，人力资源的作用越来越突出，银行业的竞争实质已经成为人才的竞争。
实施绩效管理。商业银行必须建立有准则、易操作、可度量的绩效考核，制定适当的目标和激励，并实行完善的反馈制度，要使员工知晓农行的战略和目标，并自觉使行为符合商业银行的战略和目标 鼓励员工发展。事业的发展和培训机会是员工勤奋工作的主要动力，麦塔培训系统对确保员工在商业银行内外变革中充分改善及发挥自己的技能具有决定性意义。
3. 小微业务
近几年来，随着小微企业客户的不断增加，发展态势不断增强，金融服务需求潜力巨大，国内众多银行纷纷将目光投入到这个客户群体中来，小微金融业务日益盛行。
　　商业银行在发展小微业务的同时，切记盲目跟风，要找到适合自己的发展模式。
首先，完善业务拓展模式。针对小微金融服务普遍存在“成本高，风险大”现象，重点破解“一单一单做，始终做不好”难题，坚持批量营销、集中操作，在降低服务成本的同时有效控制风险。在组织模式方面，通过组建专业支行和专营机构等方式，集聚专门服务资源，构筑专业化、差异化的服务体系。
　　其次，提升服务水平。小微企业的服务需求不只是贷款，要从小微贷款提升到小微金融，为其提供包括存款贷款、支付结算、现金管理等在内的全面金融服务。要以小微金融为基础，深入挖掘客户资源，打通小微金融与传统公司业务、零售业务的界限，为全行业务发展打造平台，提供机会。

2. 浅谈如何提升银行网点竞争力

浅议银行网点转型与竞争力提升
2017年11月10日
周玉嵩 陈 娅
经济新常态、利率市场化、互联网金融的迅速兴起及同业竞争加剧，给商业银行网点经营带来全面而系统的冲击。面对这一冲击，商业银行应积极实施网点战略转型，通过智能化、轻型化、体验化转型，明确网点定位、调整结构、提升客户体验、建立基于大数据的精准营销体系、加强风险管理等方式，提升营业网点竞争力。
打造特色网点，突出差异优势。按照自助网点、轻型化网点、全功能网点、新概念网点四种模式进行规划。自助网点，以主要商场、交通枢纽等人员流动量大的地方为部署点，主要提供客户日常账户管理功能；轻型化网点，占地面积小，员工综合素质高，业务办理高度自动化，以销售为导向；全功能网点，比较接近传统网点的构成，提供比较全面的业务销售和服务；新概念网点，在城市中心、地理位置优越的地方，数量极少，主要向客户展示最新的产品与科技，向客户传输银行的业务能力与发展理念，起到银行品牌文化传播的作用。
着重服务营销，增加客户黏性。做好服务营销，增加客户忠诚度。一是增加自助机具、加强电子渠道建设、优化配置劳动组合，以提高服务效率；二是加快专业团队建设，打造一支专业性强、业务精通、合作默契的团队，提升服务能力；三是加快系统平台建、依托大数据技术的支持，整合资源，利用更准确的信息支持、管理支持和考核支持，提升服务水平和营销能力；四是做好功能分区，减少柜台设置，扩大客户可活动区域，突出“逛店”功能，吸引客户停留；五是线上线下通力合作，建立互联网化的前端服务体系，打破客户体验壁垒，实现服务升级；六是实现“人性化、热情化、标准化”的服务管理模式，让客户感受真正的宾至如归，提升客户体验度。
善用跨界思维，发掘客户需求。所谓跨界思维，即对产业边界、创新的理解，随着互联网和新科技的发展，很多产业的边界变得模糊，所以学会利用互联网思维，大胆颠覆式创新。对此，“线上”我们要打造网络金融，打造以客户为中心的网络金融生态，加大推广精准化营销和个性化营销，根据客户需求和行为，向客户主动“推送”标准化产品服务，满足客户的个人“定制”需求，运用大数据技术，深化数据与业务的融合，实现智慧服务；“线下”我们要融合多种产业，满足客户多方面的需求，打造网点金融生态，满足客户需求。比如，建立书店银行、咖啡银行、电影银行等等，让银行出现在客户衣食住行的各个方面，满足客户多方面与多元化的需求。

3. 如何提高商业银行核心竞争力_金融论文

　　一、商业银行核心竞争力的内涵
　　核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业发展壮大的基础。商业银行与其他企业也有核心竞争力问题。商业银行核心竞争力是指商业银行拥有的别的银行所没有并能为银行带来竞争优势的资源(或能力)。这项资源(或能力)可以是人力资源、产品、技术、流程、银行企业文化及价值观等等；随着经济、金融愈益全球化、各商业银行之间围绕着新机会的竞争越来越激烈，主要体现为核心竞争力的竞争。如果一个商业银行没有核心竞争力，机会就有可能变成陷阱，没有核心竞争力就像一艘船没有了持续的动力，搁浅和沉没是迟早的事。
　　二、商业银行核心竞争力的分析
　　商业银行与其他银行机构同处相同的金融环境变革之中，资金供给者的侃价能力随着国家利率管制的放开而逐步增强；资金需求者的以压低产品价格和要求高质量服务为主导的侃价能力在产品同质化的情况下体现并不十分明显，而今后会集中体现在金融产品创新方面；同行业的竞争则成为商业银行面对的主要竞争压力。商业银行面临的行业竞争压力主要来自于国有银行改制后经营活力的提高、股份制银行规模发展效应和管理机制优势、外资银行渗透后对市场的蚕食和引发的市场行为方面的变化。
　　商业银行的核心竞争力是商业银行在激烈的市场竞争中形成的优于竞争对手、保持竞争优势和持续发展的能力。商业银行核心竞争力体现了商业银行特殊的市场价值取向、抵抗市场风险和获得持续竞争优势的能力，集中反映了商业银行在市场竞争中的竞争能力和竞争优势。在激烈的市场竞争中，商业银行的核心竞争力最终通过其提供的产品与服务被客户认可反映出来，能否留住和吸引优质客户是商业银行核心竞争力的直接体现。
　　一）树立以追求真实利润为中心的经营理念
　　利润是商业银行追求的最终目标，是衡量一家银行好坏的最根本标准。银行的风险发生有其滞后性，账面利润有可能隐藏着风险因素，一旦风险暴露，就会严重侵蚀原有的利润，纸上富贵也就荡然无存。因此，在追求利润过程中金融论文
，必须考虑资金成本和充分覆盖了风险后的资金回报，以追去真实利润为中心的理念指导银行所有经营管理活动，这也是构筑商业银行核心竞争力的出发点。
　　二）推进持续的自主创新能力建设
　　创新是效益的源泉。从战略高度重视创新，要通过金融工程技术和信息技术的有机结合，以体制创新和激励机制创新为保障，实现产品、制度、技术和营销的持续创新，全面培育和提升银行的综合竞争力。创新也是赶超同业竞争对手的基本方式。
　　高度重视经营思路的创新。要深入研究全面开放下的现代商业银行经营管理规律，全面总结中外先进银行实践经验，提炼和确立具有国际视野的经营管理理念，为银行的发展提供永不衰竭的精神动力。实施管理创新和技术创新。加大投入力度，强化信息技术对经营发展的支持力度，研究运用先进的信息技术，最大限度的提升创新的技术含量
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。强化创新支持保障体系。建立科学的创新考核激励机制，要通过科学的测算，对创新产品合理分摊成本和分配利益，并对开发人员进行奖励；完善创新产品的后评估及监测体系，跟踪创新效果。
　　三）强化核心竞争力的支持保障体系
　　提升核心竞争力，还要依靠有力的支持保障体系。应从公司治理结构、组织经营结构、信息技术和人力资源等几方面加大对核心竞争力的支持力度。
　　完善公司治理结构。按照股东价值最大化、有效激励和约束并重、信息透明的原则，完善股东大会、董事会、监事会和管理层的运作制度，提高经营管理层的专业化管理水平，健全各职能委员会，建立科学、高效的管理、决策和监督系统，真正发挥公司治理对风险管理和经营管理的制衡作用，实现银行市值稳定增长。
　　优化经营组织结构。经营组织结构决定了经营组织的效率，银行个性化的产品创新、多样化的营销、优质化的服务都有赖于科学的经营组织架构的支撑。要通过稳步推进管理方式、业务流程的改善，并加强技术支撑，加强重点业务部门的建设，为提高组织体系运转效率和事业部制的实施创造条件。
　　提高信息技术开发应用水平。继续加大信息建设的投入力度，弥补中外银行信息技术水平的差距。要从管理信息系统、核心业务系统、客户关系管理系统、电子渠道、综合化经营等方面加快信息技术深度开发和综合利用步伐。优化管理架构和业务流程，实现管理决策的信息化、集约化、智能化；进行产品开发标准化参数管理，进而通过参数化调整开发新产品或为客户提供针对性的服务方案；做到风险管理全过程控制，有效进行风险识别、项目筛选和实时监控工作。
　　健全人力资源管理体系。提升核心竞争力离不开员工特别是优秀人才的敬业奉献。要借鉴国际先进银行的战略人力资源管理理念和方法，健全人力资源管理体系，提高人才招聘、开发、管理和使用水平。进一步健全激励机制，建立股东、经营管理者和员工均能合理分享经营成果的长期激励制度，以提高人才的吸引力和竞争力。完善薪酬体系金融论文，在科学的绩效考评体系的基础上，让薪酬真正体现经营者以及员工的贡献水平。
　　四）实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证
　　客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。
　　客户关系管理(CRM)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。参考文献：
1、陈洪转.我国商业银行核心竞争力评价研究[D]河海大学, 2004 .
2、汪兴隆.对中外商业银行竞争力的比较分析[J]城市金融论坛,2000,(03) .

4. 如何打造商业银行的核心竞争力

主要在以下几个方面：
（一）准确的战略定位　
区域战略。
业务战略。
科技领先战略。
（二）业内领先的金融创新 。技术创新是企业发展的源泉，持续的创新可以使企业获得市场竞争力。
（三）成功的市场营销。营销是个人或集体通过创造提供出售，并同别人自由交换产品和价值，以获得其所欲之物的一种社会和管理过程。
（四）以人为本的管理。以人为本的管理，指企业在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。 （五）特色鲜明的企业文化

5. 如何评价银行的竞争力

衡量我国银行业的竞争力，从以下几个方面进行分析。

1、银行规模。这一指标是通过统计位居资产排名世界前1000家之内的银行的数目，来对一 国的银行规模进行评价。在追求规模效益的银行界，大的规模意味着大的市场份额，这一指 标充分反映了各家银行的规模和实力。每年世界前1000家大银行的评定结果于7月号的英国 《银行家》杂志公布，这被世界各国视为最具权威的实力评估。
经营能力与服务质量。同国际大的商业银行相比，我国商业银行的经营方式和服务手段 比较落后，金融产品单一。目前中国商业银行大都以一般存款、贷款和结汇业务等传统银行 业务为主，外资银行大部分已从传统银行业务转为现代银行业务阶段，特别是风险小、成本 低、利润高的国际结算、投资咨询、家庭理财等中间业务发展已成为国外银行利润的主要来 源。如果在华外资银行从目前只办理进出口结算，扩展到与中资银行相同的其他本外币结算 业务，其技术先进、迅速快捷，能吸引走更多的结算业务。可见，中国银行获利能力如何从 传统金融服务走向现代金融服务，这是中国商业银行面临的新的压力。此外，我国银行业， 特别是国有商业银行业务范围较窄、资金调拨不够灵活、技术设备比较落后、金融创新尚处 于初级阶段，不能很好地满足客户的需求。尽管如此，在国内，我国商业银行较外资银行仍 具有一定的优势,主要表现在:
(1) 经过多年的发展，我国商业银行通过运用计算机和远程网 络技术，将各分支机构连成一体，使其在资金的地区间调剂、信息收集、国内结算的质量等 方面有外资银行无法比拟的优势。

(2)我国商业银行相对于外资银行而言，规模大，对我国 经 济影响力大，已基本形成了自己固定的客户，国内居民也对我国商业银行特别是国有商业银 行的安全性有足够的信心。在长期的合作中，他们之间已形成相互依赖、相互支持、密切关 联的关系。(3)我国商业银行比较了解中国国情，知道怎样结合中国实际来满足经济发展的 需要。在服务质量上，中国银行业也取得了巨大进展，据某调查机构的一次样本上万份的问卷 调查，中国本地银行业服务已得到相当多的客户承认。在被调查的20个服务性行业中，银行 以高达44%的得票率被评为服务最好的行业。

2、盈利能力。盈利能力是指银行一定量的资本获得相应比例利润的能力，是银行营运价 值的核心指标，体现银行的核心竞争力。而衡量银行盈利能力的最普遍的指标莫过于平均资 产收益率及资本利润率。

(1)平均资产收益率。银行是经营货币的特殊行业，银行运用 较少的资本来推动较大资产的 运转，正是基于这一特点使银行成为一个高风险行业。由于金融业的特殊性，银行的资产收 益率非常低，平均在3%以下，这一指标反映银行资产获利能力。1999—2002年，美国几家银 行平均资产收益率为1.54%，欧洲几家银行平均资产收益率为0.82%，日本几家银行平均资产 收益率为0.14%，中国四大国有商业银行平均资产收益率为0.18%。美国银行四年的平均资产 收益率最高，其次是欧洲，日本银行的资产收益率波动较大，而中国四大国有商业银行的平 均资产收益率只有0.2%左右，只有美国银行的ljl4到lj7，即营运同样一份资产，美国银行 可以产生7～14元的收入，而我国国有商业银行只能产生1元的收人。由此可见，国有商业银 行尽管具有庞大的资产总额，但质量差，获利能力低。

(2)资本收益率。这一指标反映资本 获利能力的大小，即每百元的资本金能获得多少利润， 实现的利润越多，资本的获利能力越强，资本利润率就越高。1999—2002年，美国几家银行 资本收益率平均为26.2%，欧洲几家银行资本收益率平均为22.2%，日本几家银行这4年资本 收益率平均为-4.9%，而中国四大国有商业银行则为4.4%。

3、不良贷款比率。银行不良资产指银行资产中比正常资产有较大损失可能性的资产。银 行不良资产与正常资产的比例，就是银行的不良资产率。1999—2002年，美国不良贷款比率 平均为1.44%，欧洲平均为3.49%，日本平均为5.40%，中国平均为18.19%。不良资产对银行 发展具有严重影响:
一是不良资产比例越高，回本收息就越少 ，资产流动性就越差，收支就会失衡，严重的会导致支付危机；
二是不良资产比例越高，占 用资金就越多，贷款可用资金就会越少，生息和利润来源就越少，甚至出现亏损，导致银行 危机，降低银行竞争能力。与国际上大型商业银行相比，我国国有商业银行的经营风险较大 ，竞争能力较弱，因此将面临严峻的挑战。

4、人力资源。在现代竞争中，经济组织内的人才优势和激励强度至关重要。高素质的金融 人才已成为商业银行提高竞争力水平的关键因素之一。而中国银行业严重缺乏懂得金融工程 学、熟悉各种资产定价模型的高级技术人才和管理人才。在高层次人才的比重上，国有商业 银行中研究生比重还不到1%，比较而言我国新兴商业银行的情况较好，但同外国银行相比中 国银行业尚存在不小的差距。进入我国的外资银行非常注重人才的选用，为开展业务，他们 往往以十分优厚的工资、福利、待遇来吸引最优秀的经营管理人才和高素质的职员，这些人 才的综合素质所产生的经营管理效率是难以估量的。而国有商业银行现有的庞大职工队伍， 产生了巨大的工资福利成本总量压力，使其只可能以较低的平均待遇来平衡各方利益，其结 果必然是优秀人才流失。

以上几点就基本能分析银行的竞争力如何。

6. 如何提高银行核心竞争力论文800-1000字

一、加强人力资源规划管理是提升银行核心竞争力的决定因素    现代商业银行的竞争，归根结底是人才的竞争。当前，国有商业银行面临人员固化、知识结构和经营理念亟需更新、队伍整体活力减弱的问题。适应内、外部发展形势要求，实施科学的人力资源规划管理和有效的激励约束机制，提升人员素质，保持组织活力和高效运行，是提升核心竞争力的决定因素。
    （一）加强人力资源开发和培训规划
    现代商业银行之间的竞争日趋激烈，客户需求也不断升级，银行要取得竞争优势，必须向精细化和专业化发展。面对竞争，必须做到人无我有、人有我优、先人一步、胜人一筹，这就对银行员工的素质提出了很高的要求。因此，必须树立人才致胜观念，提高竞争意识，根据全行发展战略和经营转型要求，着力做好人才资源开发管理。通过加强规划和培训，为当前和未来发展提供满足要求的高素质人才。规划和培训要坚持全面性和专业性相结合的原则，一方面，要对全行各个岗位（或岗位序列）进行资质评估规划，明确从业人员必须具备的知识体系和履岗能力，在此基础上对全行员工进行适时、持续的适岗和履岗能力培训和考核；另一方面，要突出对重点领域、关键岗位的专家型人才的培养，如市场营销、风险管理、服务管理、产品研发等，通过对关键人才的培训，打造在重点竞争领域的竞争优势，促进银行整体竞争力的提高。
    （二）建立科学的考评和动态管理机制
    一是要在内部构建适合不同考核主体的差别化考核评价体系。对于成果可计量的工作业绩（如营销业绩、业务量等），要建立以“买单制”为特征的量化考核模型。对于结果不便量化的管理工作，应建立以“工作计划”为载体的考评模型，即制定年、季、月、周工作计划，然后严格按周、月、季、年进行考评。二是推行富有活力的动态管理机制，将考评结果落到实处。第一层面，要有效发挥绩效激励作用，使个人工作业绩与员工薪酬收入挂钩，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得；第二层面，要实施“职级能上能下、岗位末位淘汰”的动态管理机制，拓展多种方式的员工晋升通道。通过有效的激励和约束，持续保持组织活力和运行效率。
    二、创建更有效率的运营体制是提升银行核心竞争力的基础支撑
    商业银行必须自觉坚持“以市场为导向、以客户为中心”的经营理念，不断探索和建立更具发展效率的运营体制，不断提高市场应变能力和满足客户需求。
    （一）创新理念，大力推进渠道建设
    一是对传统营业模式进行转型改造。适应客户不断提升的多层次、差异化的需求和同业竞争要求，银行必须对传统营业网点服务模式进行彻底转型改造，实现由传统的结算服务型网点向销售型网点的根本转变。二是顺应趋势变化，大力推进电子银行和自助服务渠道战略。电子银行业务以其高效、方便、快捷的优势，成为今后银行业发展的趋势。自助银行在提升银行客户服务能力上具有不可替代的作用，银行业要加大自助设备在居民区、城市中心、大型商务中心等地带的布放投入，延长服务时间、拓展服务空间，为客户提供更多的服务便利。
    （二）优化服务流程，提高市场应变能力和客户服务水平
    一是创新手段、优化流程，提高柜面服务效率。当前，银行柜面服务质量、效率较以前得到大幅提高，但仍存在诸多需要改进的地方，银行必须通过创新手段、升级系统、提高人员素质、减少流转环节等措施，不断提高柜面服务效率。同时，通过不断改善服务环境、优化劳动组合、完善服务内容等手段，为客户提供更具人性化、个性化和价值含量的高品质服务，不断提高客户满意度。
    二是积极实施前、后台职责分离，提高前台营销能力。在会计运营体制优化中，要不断创造条件，把原来由前台员工担负的统计报表、物品配送、单证领缴、票据交换、钱款调运、事后稽核等非营销性工作向后台转移，实行后台集中、批量处理，为经营前台腾出更多精力和时间进行客户营销和市场拓展。在授信业务中，要大力推行“风险经理与客户经理平行作业”管理模式，风险经理要直接参与授信客户前期调查、项目评估、客户授信、贷款发放、贷后管理等贷款业务全过程，达到提高风险控制能力和客户服务效率的双重目的。
    三是加强上级行对下级行市场营销的统筹规划和参与支持。管理行工作重心下移、二线工作重心前移。对于重要的全局性营销活动，上级行要制定完整的营销方案，细化对下级行的指导，明确市场机会、目标市场、营销重点、营销策略等关键要素，确保营销活动的成功开展。上级行还要尽可能地直接参与、现场指导下级行营销活动，帮助分支行分析形势、出谋划策，改变分支行“单兵作战”状况，提高营销的针对性和营销成效。
    （三）创新手段，强化全面风险管理体系建设
    建立完善的风险管控体系，有效管理各种风险，是银行持续健康发展的重要前提。加强风险管理，要建立在“流程银行”认识的基础上，风险管理人人有责，要清晰界定“业务操作部门、业务管理部门和专职风险管理部门”的管理职责，避免管理漏洞，在全行构建“纵向到底、横向到边”的全面风险管理体系。
    一是加强“合规风险”管理。首先，要大力开展合规教育，在员工中树立合规人人有责、合规创造价值的理念，使员工增强主动合规意识，使合规经营成为员工的自觉行为。其次，高度重视业务流程、制度体系的事后评价和持续完善，针对发现的问题，不断完善业务政策、制度设计和操作流程。再次，要严格落实责任追究制度，严肃国家法律、法规和监管要求的权威性，对全行合规管理起到警示作用。
    二是有效防控信贷风险。首先，要从源头入手，加强信贷准入控制，严格客户资信调查，落实有效担保措施，坚决避免不理性营销和以长期风险为代价换取即期利益，从源头控制风险。其次，要严格落实宏观调控政策和上级行的信贷政策，主动做好信贷结构调整工作。再次，要加强贷后管理，按照“了解你的客户”的原则，严格落实客户回访制度，及时了解客户经营和资金运行情况，对贷款余额较高的支行要配足高素质信贷人员，切实落实贷后管理要求。
    三是加强执行力建设，强化操作风险管理。由于基层机构具有较大的发展压力，存在重发展轻管理、重指标轻质量的现象，员工对制度和规定疲于应付，有章不循、违章操作的情况时有发生。越是在环境复杂、发展压力较大的时期，越应加强基础管理，认真履行管理责任，为业务发展创造良好的环境。
    三、构建有效的激励和约束机制是提升银行核心竞争力的必要条件
    银行机制有不同的分类，如自我发展机制和自我约束机制，又如以人为作用主体的机制和以系统、流程为作用主体的机制等等。对银行最具决定意义的机制有两个：一个是激励考核机制，另一个是内控机制。激励考核机制解决人的积极性的问题，确保组织充满活力，内控机制着力于对各类风险的管理，解决了企业健康和可持续发展的问题。目前，激励考核机制完善推进中的难点问题包括：一是考核存在局限性，对经营前台员工实现了较为完善的量化考核，但对中后台管理部门员工仍缺乏成熟、有效的考核手段，在一定程度上存在“大锅饭”现象。二是考核科学性有待提高，由于各经营主体的经营规模、业务结构、当地资源禀赋等存在较大的差异，过于统一的考核模型形成了绩效分配行际间的过度差距，在一定程度上存在激励不足和激励过度现象。三是信息系统支持不足，存在考核数据滞后，部分考核数据需要手工采集和无法统计到支行或员工的现象。通过对近年来银监会通报情况的分析，各行内控机制建设仍需不断改进和完善，特别要加强合规风险管理、信贷风险防控和操作风险综合治理，不断完善体制、流程和规章制度，保障全行业务稳健持续发展。
    四、实施战略规划是提升银行核心竞争力的重要条件
    任何一家银行必须制定清晰的战略规划，明确未来发展的目标定位和努力方向，全行在战略指引下，为既定的发展目标而努力奋斗。战略管理不只是总行的事情，各级分支行都必须增强战略意识，按照上级行的发展战略，在充分调研和论证的基础上，结合本行实际和当地环境变化趋势，制定本行中长期发展规划，在规划指导下开展经营活动。
    （一）强化战略思维，强力推行战略管理
    目前，分支行的战略意识有待强化，而且越到基层机构其战略意识就越缺乏，往往局限于按照上级行的即期政策导向和发展部署开展经营活动，缺乏系统的思维能力，不能从根本上把握上级行的战略意图，而是机械执行、被动落实，在遇到困难时易产生畏难和动摇情绪。同时，由于缺乏独立的思考和判断能力，不能很好地将上级行的战略部署与本地、本行实际结合落实，在一定程度上影响了支行的决策水平和可持续发展能力。
    （二）狠抓战略落实
    在战略落实上，存在“谈起来重要，做起来次要”的现象，战略规划为中长期发展计划，在日常经营中容易被忽视。要保证战略落到实处，必须建立战略目标与年度经营计划的有效衔接，即将战略目标分解到各年度，然后将年度计划逐级分解到各条线、各层级和每位员工，配套制定激励和约束考核政策，确保将战略目标逐级落到实处。

7. 如何提升商业银行国际竞争力

　　银行竞争力是银行综合能力的体现，是在市场经济环境中相对于竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。
　　要提升我国商业银行的国际竞争力，我觉得要做到一下几点：
　　第一，按照现代企业制度对国有商业银行进行综合改革，以提升商业银行整体的国际竞争力。建立以利润为中心的经营管理目标责任制，健全符合市场经济要求的科学决策机制，建立与现代金融企业相适应的管理体制，形成以若干个全国性大银行和众多中小银行组成的商业银行体系。其中全国性大银行由国家控股或独资经营，众多中小商业银行实行股权多元化，有的由国家控股、有的由地方政府或国有企业控股、有的由民间资本控股，形式可以灵活多样。

　　第二，稳步推进利率改革，以提升商业银行市场机制的国际竞争力。党的“十六”大报告中指出，在金融体制改革中“应稳步推进利率市场化”。利率市场化是金融业改革中最具实际意义、同时占据牵一发而动全身的核心地位的环节。利率市场化一方面可以直接服务于控制银行的不良资产率。现实中的一个难题是，在现有的产权体制和银政关系下，银行向企业贷款，容易形成坏账；而一旦要控制坏账率，银行就惜贷，不敢向企业贷款。但惜贷会造成优质客户流失，银行白白失去利润，除非核呆，坏账率还是降不下来。如果实行利率市场化，银行把利息和预期客户风险挂钩，就可以在一定程度上解决这个困难，银行不必惜贷，如果认为某企业预期风险大，可上调贷款利率，使风险通过利率溢价获得化解。利率市场化的另一个方面是有利于民营银行的发展。利率市场化对生成我国非国有的、民营的中小银行的生存环境具有关健的意义，道理很简单。假如利率不允许市场化，所有利率一概由中央银行统一颁布，各银行只能遵照执行，那么中小银行和民营银行是无法同在各方面都占尽优势的国有商业银行竞争的。无论从逻辑上还是从国际银行业发展的经验来看，中小银行都必须以利率优势同大银行竞争，以获得生存机会，只有利率市场化，允许利率依照交易条件浮动，给予中小银行浮动利率的自主权，中小银行才能活下来并发展壮大。
　　第三，降低国有商业银行的不良贷款比率，优化贷款结构，提高贷款质量，提升商业银行资本结构的国际竞争力。目前我国商业银行不良贷款比率距离10％的国际警戒线仍有相当大的距离，存在着相当大的金融风险和隐患。要降低银行的不良贷款比率，除了继续改善和完备已有的措施之外，还应采取以下措施：①尽快建立和发展全方位的社会信用体系，对全社会各经济主体的信用进行检测和评估。信用体系是金融体系的基石，直接影响到金融体系的安全，信用体系的建设对于一个社会而言是非常重要的基础设施建设。在过去20多年的金融改革中没有把信用体系放在一个应有的位置，这应该引起我们的反思；②调整银行业务结构及功能。要把相当一部分通过资本市场、债券市场解决的任务交给商业银行来办理，这样，不仅可以化解银行风险，减少新的坏账的形成，也可以推动中国资本市场的均衡发展，银行也能产生新的业务，如为债券市场提供托管、销售等服务，增加收入；③加快金融工具创新，将银行的金融资产债券化，从而减少风险；④提高业务人员的素质，加强对信用风险的分析，强化审批程序，实现发放手段科学化。
　　第四，建立和完善风险管理机制，强化银行内部风险控制，提升商业银行抵御金融风险的国际竞争力。要进一步完善现有的风险监控指标体系，及时对银行的有关资料进行分析和监测，综合评价风险状况，提前预警、防范、控制和化解金融风险。风险管理涉及到银行信贷、风险控制、资产保全、信贷审批、结算、会计等部门，各部门应密切配合、各尽其责，共同做好风险监控和防范工作。
　　第五，加大金融技术创新力度，加快金融技术的推广应用，以提升商业银行金融创新的国际竞争力。外资银行的进入，在给我国商业银行增加强劲的竞争对手的同时，也给国内商业银行提供了学习外资银行先进管理经验和开办金融新业务的机遇。要想在世界金融舞台上充当主要角色，拥有强有力的竞争力，国内商业银行就必须学习外资银行先进的管理经验，紧跟金融新业务、新技术的发展，并结合我国实际，加快改善基础环节，不断进行金融业务品种和服务手段的创新，增强发展的动力。

8. 中小银行怎样提高竞争力

王松奇 博士
　　在中国的银行体系中，目前有六类银行：(1)四大国有商业银行；(2)中等规模的全国性股份制商业银行；(3)由历史上各地城市信用社组合而成的城市商业银行；(4)农村信用社；(5)三个开发性银行；(6)外商独资银行。这六类银行尽管在规模、市场定位、产品服务及资产状况等方面存在明显差异，但从金融学角度说，它们面对的是一个统一的金融市场，因此，可以统统被看做是具有同质行为的市场参与者和竞争者。除三个开发性银行外，其他的五类银行之间不仅存在着资产业务方面产品同质性而且还
要和邮政储蓄这个具有庞大分支网络的机构在争夺存款资源上具有明显竞争关系。
　　从目前的情况看，中小银行特别是那些小型银行就是中国银行体系中的弱势群体。原因是：(1)“家庭成分或出身”有天然劣势。如城市商业银行由城市信用社即上世纪90年代初期放开审批后冒出来的众多城市信用社组成，农信社则由建国初期农民入股形成的信用合作组织演变而来，等等。这种家庭出身注定了这些银行不能以国家信用为后盾；(2)受到程度不同的“规模歧视”；(3)历史包袱沉重；(4)人才素质偏低、管理水平差；(5)抗不当行政干预的能力弱；(6)大多数小银行存在资本金不足、治理不规范问题。
　　尽管与四大行、优秀的全国性股份制商业银行及外资银行比，中国的中小银行有很多竞争劣势，但那些历史包袱不太沉重的小银行也能够在某些特定的条件下取得地区性的竞争优势。最近几年，我对城市商业银行和农信社的发展进行研究时发现，小银行只要有一个正派、尽忠职守、开拓创新并能找准市场定位的经营管理团队，也能够在地区性信贷市场的竞争中成为一个各项指标表现优异的好银行。
　　从中国银监会两年多来对城市商业银行的评价方法看，监管当局对某个银行的评价并非十分看重它的存贷款增长速度而是重点看核心资本比率、拨备比率、不良率以及资产盈利率等指标表现，这些关键指标的背后实质就是一个银行的现实竞争力和潜在竞争力。对于中小银行来说，它们不能和工农中建四大行比规模、无法与上市银行比公司治理，也不可能与外国银行的在华分支机构比科技水平、比人才吸引力。因此，最明智的选择就是根据自身的地方化、信息比较充分、服务效率有较大提升空间的相对比较优势确定差异化市场战略，例如为那些大银行不屑一顾的中小企业特别是成长导向型、创新型中小企业提供成长初期的融资服务，培养客户忠诚度；再比如，可以在信用贷款方面创造主动承担风险型的无担保融资服务，并在授信业务效率上创造明显优势。大银行几个月才能完成审核程序的贷款，中小银行争取几周甚至几天之内就完成审核放贷程序，等等。在信贷市场上，担保品不足的中小企业贷款以及过于冗长的贷款审批程序，永远是大银行甚至大多数全国性股份制商业银行的业务“软肋”，这也正是中小银行可以充分发展自身竞争优势的所在。
　　中国目前正处于一个新的发展阶段，这个新发展阶段具有显著的三个特征：一是中国在与外部世界的关系上已呈现出积极融入全球化，顺应全球化的基本倾向；二是经济结构调整、经济增长方式的转型使得创新型中小企业的地位变得越来越重要；三是由于经济高速增长、城乡差距的进一步拉大及灰色经济的存在，4亿多城市人口中“中产阶级”队伍的扩容速度也将大大超过年均GDP增速。上述标志中国经济进入新发展阶段的三个基本特征对银行业有哪些重要意义呢？
　　从国外那些百年老字号一流银行的发展历史中，我们能够总结出一个规律，即：银行作为金融服务业中的一个行业，它只有顺应时势、因需而变，才能始终在为实体经济部门的成长和调整的服务中使自身日益成长壮大。举个例子，花旗银行建立于1812年，到2006年时，已经有无数个和花旗同时代甚至在某些时期实力和业绩或许超过花旗的银行已经消失得无影无踪了，而花旗银行却在经历了194年漫长历史后依然健在，并且执世界银行界牛耳。其间的道理是什么？我通过研究后发现，其原因就在于花旗总是能在美国经济和世界经济发展的不同历史时期及时地调整自己的发展战略和经营策略。
　　显然，如果大家同意上面我对中国经济处于新发展阶段并具有三个基本特征的分析的话，那么，我们的银行特别是那些始终想扎扎实实干点事的行长们，就一定要树立一种新的思维方式：(1)用全球化的观念想问题，在产品服务、运营效率、规范治理等各方面向国外一流银行学习；(2)重视成长导向型、科技创新型中小企业，在这类企业成长的早期阶段就给予适当的金融支持，用雪中送炭式服务来换取客户忠诚度；(3)重视以中产阶级的融资、理财、信用卡消费等各类金融服务需求的满足为基本内容的零售银行业务。