真实案例揭秘企业通过管理股权激励崛起

1. 真实案例揭秘企业通过管理股权激励崛起

    　　本文的案例是讲述来自火辣的山城重庆,在京城几乎鲜有耳闻的香锅年代是如何在全国的市场崛起的,其创始人依靠对空白市场的精准定位，同时创新餐饮的管理体制，敢于把自己的股份分出去，在几次经历谷底之后又迅速从新反弹崛起的。
              　　下面为香锅年代创始人赵国口述：
       　　2003年的时候我刚毕业，大约上了七个月的班，那时候做销售，业绩不错，就有点心高气傲，由于受不了办公室政治决定不干了。在正式确定做餐饮之前我大约闲了一个 月左右，一直在思考权衡未来的生活，觉得创业时间比较自由，而且重庆最火的行业就是火锅，而且这些餐饮企业在全国做拓展，有机会依靠连锁做大，就决定进入 餐饮这个行业。
       　　我对重庆的火锅和中餐包括从业者做了一次调查。结果发现在那个时候大量的餐馆，真正做的好的不多。但借着重庆火锅这股大浪，在全国拓展品牌效应做的好的还是 蛮多的。当时重庆餐饮人群：一类是进城务工头脑稍微灵光一点的。另外一类呢，是一些下岗职工。当然还有另外一类，属于知识型在这个行业积累了巨大财富的。 分析了一下之后，我觉得我是学营销出身的，应该还是有一定优势的。之后通过我的调研，就发明了“干锅”和“香锅”。
       　　大约是04年3月份的时候，当时第一波禽流感来了，由于我们香锅主打的菜品就是家禽鸡，我们这个新店就受到了巨大的冲击。于是我就开始找出路，想办法。往往当你开始决心解决问题的时候，一切问题都不是问题了。
       　　当时为了克服危险的局面，我们用了几个有效地办法：
       　　第一我们实现产品的横向开发，完善我们的产品线。既然这个时候有禽流感，那我们做横向开发就规避掉家禽类产品，弱化他们所占的比例。我们就开发兔、鱼、猪手 这一类产品。但产品开发出来了不代表客人就来了。客人只记得住你家鸡做得比较好，根本不认同也不知道你的其他东西怎么样。所以这个办法并没有一下子扭转局 面。
       　　这个时候推广、活动这些就很重要了，应该说我们在这些方面比较卓越有成效的。当时没钱，我们用那种一两分钱一张的白纸印刷了一两万张广告单页。但你上街发也 没人要啊，然后我就组织我们的人员挨个去“扫楼”。04年重庆的经济还不是很发达，那个时候 90年代盖的楼大多都没电梯，我们就组织员工上门，然后我们就开始扫楼，从楼上跑到楼下，每家每户门上放我们自己的传单，后来在小区的每个门把手上边都有 我们的传单。事实证明这个效果很好，因为丢失率低了很多了。
       　　另外我们还需要树立自己的形象，告诉潜在的顾客我们是认真负责安全，是一个负责任的店。那我怎么办，我想了一个办法。我们每天都会坚持上午、下午都在街上军训跑步，加上我们的企业口号，加上标语。通过每天两公里的跑步，去传递整体品牌的一个企业形象。应该说这些推动的动效果还是相当不错的，再加上我们扫楼、 跑步、信息的传播。终于又把客人给重新给拉回来。
       　　到了当年四月份情况有了很大的好转，五一之后就被彻底引爆了。当时我们店不够大，只有二十张桌子，很多人排长龙来吃。座位不够我们就买上塑料板凳和黄色的帆 板桌来当加座位，有趣的是，每当城管来的时候，客人会自己拿起板凳，桌子往这些背着往街小巷走来躲城管，这个细节证明了客户对我们的认可。火了之后，就希 望开第二个店了，于是很自然的开了第二个店，由于选的时间点很准，基本没开一家都会很火爆，再加上重庆美食媒体的大力推动，很多食客去美食节目大力的做做 推荐名声越来越大。那个时候还有很多用户去天涯、社区、论坛这些门户网站社区发帖，写体验报告。逐步的吧这种信息传递开来。再后来重庆的提供资讯类的报纸 以作栏目的形式推荐我们，我们瞬间一下子被彻底的引爆了。
       　　之后的两年时间我一口气开了十八家店，但从 06年到09年开始增长幅度一直不大一直维持在十来个店，再也没办法增长了我也尝试了空降兵、导入学习培训，但真正见到成效的很少。可以说我遇到了第二个坎。
       　　当时我在管理上遇到了几个头疼的问题：一是员工执行力比较低：基本靠老板去监督、执行、落实，整体的作战能力受到了很大的影响。
       　　而这就大大影响到盈利能力。我分析原因在于：前两个店基本是我自己亲自跟进。现场给员工想办法、进行基础培训、手把手的带，后来基本上是经理去做这些事情， 这样整体人员的素质和能力大打折扣，客户的体验度和满意度随之降低，另外，我们统一决定的决策落实到经营层面、基层的员工执行的时候效率较低。
       　　另外一个原因在于早期的企业文化就是老板文化，老板的魅力和执行力在店面上去传承和执行。店开多了以后我基本实行店长负责制。但店长的能力水平、拓展速度等 可能会存在问题，没有经过系统的培训或文化的熏陶，很多节点上的或意识形态上的东西上和我没法保持一致，在传承的过程当中会存在很多问题，结果导致因为跑 得速度太快，企业的文化氛围没有有效的形成和传承，存在断层的问题。在这个漫长的困惑期我也做过一些思考和尝试，比如找空降兵，但很多都走了，融入不进 去。结果这个漫长的徘徊期中，我付出了很大的代价，很多开的店面关掉了。
        　　面对这样的困境和局面，我对管理体制进行了一系列的变革： 
       　　 第一个方法就是向员工转股： 我们单店最初的管理实行店长负责制。也就是大家常说的股权激励。店长在企业工作较长时间，经过我们 整个对他的工作、管理、产品出品基本的考评流程等一系列流程非常熟悉之后，然后让他在过程中持股。只有让他感觉是在为自己做事时才会有更负责的态度。同时 我们吸纳了基层和中层比较优秀的员工，也向他们转让店面的股份，获得店面的股份。他们掏钱买股，持股份额根据职位不一样，最高比例不超过10%，只要执行 效果好的同时可以在公司效益好的时候获得很多分红的红利，这些是立竿见影的。但最初人很多人还是比较抵制，质疑会不会被骗，所以会不愿意掏钱。于是我们又设计了类似于期权的玩法，比如一个岗位认购5%，有钱的先给钱，没钱的公司把这部分的分红放在一个专属于他的池子里，分红够股本的时候，股本就是你的，结 果证明这样示范效应是很有意义的。所有制的转变完成后，员工的工作态度和精神状态有很大的转变，员工的工作积极性一下子被激活了。
       　　 第二个我们采用了我们自己的承包责任制，这是为了彻底提升服务水准。 比如每个人服务区域内五张、八张台面报给你了，只要完成基本的任务，多出的`就就有绩效部 分，这就是属于自己的所得。相当于每个人自己有一份自留地、责任田。只要你把把客户服务的好，那么就会收入高，我就是要让这种员工赚到钱。
       　　结果我们在推行完这个东西的时候大家的思路、活路就一下子被打开了，趁着这个机会我们就开始写标准、写规范。规定应该做哪些事情，达到什么效果。公司在那时 就完成了一个标准化流程的拟定和基本的落实。我们的体系和模式推行的可以说比较舒畅，基本上没有什么问题。在成了完转股、就业变创业的模式以后。员工都自 己主动自发的买手套、口罩等，主动地去思考和执行了很多东西，给客户更安全、清洁的印象。当然时间长了之后也会有一些疲软的状况，但通过软性的文化和榜样 的力量，整体的植入和导入，效果还不错。总体来讲，所有制的转变为企业的增长还是带来了很多好处。
       　　 当然这个变革中还有第三步，那就是自下而上的做标准化：模式产生变革之后，我们制定了服务、营销、技术、财务管理等手册。 我们把整个标准化的流程和标准化的 操作建立了。后来又不断延伸，从选址到装修到培训流程到前期开业以及意见反馈、综合调整等一系列全都标准化。执行的效果还不错。有很多的餐饮企业，往往是 借鉴或者找高手、大师，从上往下走，是站在管理者的角度，考虑事情怎么做以及做到怎样的效果。而我们是反着的，我们从制定标准的时候就已经进入培训状态， 每个人都要参与标准制定的过程。平时做了什么、怎么做的、做成怎样的效果，员工都可以写，可以写的非常通俗。管理层再跟进，每个岗位的岗位、流程、职责。 之后我们采用比较书面的语言归结出来，做成ppt。我们形成这个规范就相当于每个人都参与其中。在制定的同时，员工就已经进行过培训了。每个月我们再进行 标准化流程的巩固，再进行一个考核。
       　　经过这几个大步骤的变革之后，目前我们到现在全国接近两百家店(一部分是加盟店)。销售额达到了大概有六个多亿。这证明我们的系列变革是成功的。
       　　餐饮行业算是一个零门槛的红海市场。看到各个购物中心餐饮楼层里，走马灯似地变换着各种招牌，就知道在此生存有多艰难。哇哇叫干锅年代这个案例，是餐饮行业开创新品类的成功案例，更是一场侧翼战的成功案例。
       　　首先，它开创了一个新品类。笔者在另一篇餐饮企业点评中写道，“差异化生存”是所有企业“唯一”的生存方式，不是“之一”。传统的火锅都是带汤的，干锅没有 汤，这种尖锐的对立，足够差异化，吸引好奇心，引起尝试性消费，再通过免费的口碑传播，带来一波食客，所以才会“没怎么推广就非常火了”。积累到一定阶 段，一个从没听过的干锅店火了，比一个传统的火锅店火了，更具话题性，更能吸引媒体眼球(媒体总是喜新厌旧，偏爱报道新奇特的话题)，而这又带来了更大范 围内免费的公关传播，吸引了更大一波食客。
       　　其次，选择了一个好的源点市场。重庆人嗜辣、口味重，全国闻名，企业在此起步，生存无虞。重庆人对带“辣”美食的品味，让他们绝对是干锅菜品的适宜人群，在 评估这类菜品中具有较高的权威性和说服力;同时，重庆作为西南地区唯一的直辖市，是一个高势能市场，其消费风尚对西南区域的消费人群具备示范性和影响力， 有利于蔓延和扩大品牌认知，为其进入区域内其它城市做很好的传播和铺垫。
       　　最后，执行了区域聚焦战略。区域聚焦战略一是使得企业利用既有的品牌势能成为可能，使得品牌美誉像流水一样由源点市场向周边区域自然蔓延，成本低、效果好;二是缩小了企业管理半径，降低了运营管理的成本和风险。这两点对于初创期企业，是至关重要的。
       　　这个案例虽然只是说了餐饮企业，但其所体现的进行侧翼战的基本方法和原则，其实对所有企业都适用。当然，开创新品类，需要创业者的直觉和勇气，有时会带有豪 赌的成分。但成功的企业，都是新品类的开创者，如麦当劳、真功夫等。所有想取得辉煌胜利的创业者，都需要思考怎么发动一场侧翼战;而商业史上，所有的侧翼 战都需要开创新品类。
       　　回头再说说企业遇到的“第二个”坎。这是大多数餐饮企业都面临的问题。初创阶段，创业者们大多凡事亲力亲为，而不注重团队和制度建设。等规模扩大出现问题之 后，才发现团队没有培养，制度没有完善。而后期的新店，肯定无法得到创业者同等的精力和资源投入，这就必然造成新店面临困境。创业者不应期望企业员工都像 创业者一般聪明、肯干、以厂为家、富有理想;更现实的情况是，“这只是一份工作而已”，所以创业者需要建立一套管理制度和流程，只要我们的员工能按标准动 作完成任务，就能取得大概率的成功。当然，如果能适度运用激励机制给员工更多的工作动力，有可能获得更好的经营表现。

2. 小企业股权激励机制有哪些案例进行分析？

这是一家由三个自然人出资成立的网络信息技术公司，是华东地区著名的Internet应用平台提供商和基础网络应用服务商。公司发展迅速，年销售额增长率达到500%，公司在几年高速发展过程中，引进了大量的管理、技术优秀人才，也建立了一套工资、奖金收入分配体系。经邦咨询认为：为了适应公司的战略规划和发展，构建和巩固企业的核心团队，需要重新界定和确认企业的产权关系，本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富，而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，使企业的核心团队更好地为企业发展出力，更具凝集力和效率。因此，经邦咨询为其设计了一套干股＋实股＋股份期权的多层次长期激励计划。



　　主要内容： 



　　1）授予对象：高管层和管理、技术骨干共20位。 



　　2）持股形式： 



　　第一部分，持股计划：在增资扩股中由高管层和管理、技术骨干自愿现金出资持股。 



　　第二部分，岗位干股计划： 



　　A、岗位干股设置目的 岗位干股的设置着重考虑被激励对象的历史贡献和现实业绩表现，只要在本计划所规定的岗位就有资格获得岗位干股。 



　　B、岗位干股落实办法 岗位干股的分配依据所激励岗位的重要性和本人的业绩表现，岗位干股于每年年底公司业绩评定之后都进行重新调整和授予，作为名义上的股份记在各经理人员名上，目的是为了获得其分红收益。岗位干股的授予总额为当期资产净值的10%。 



　　第三部分，股份期权计划： 



　　A 、股份期权设置目的 股份期权设置着重于公司的未来战略发展，实现关键人员的人力资本价值最大化。 



　　B、股份期权的授予 从原股东目前资产净值中分出10%转让给被激励对象。依据每位经理人员的人力资本量化比例确定获受的股份期权数。如本计划开始实施时一次性授予，可假定为2004年1月1日。以一元一股将公司当期资产净值划分为若干股份，授予价格即为每股一元。行权时经理人员以每股一元的价格购买当时已增值的公司股份。 


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3. 股权激励：企业发展的源动力

新东方创始人徐小平跟一位创业者谈如何用股权激励吸引最优秀的人加盟的时候说：“股权在公司盈利分红或上市之前一钱不值，而只是一个吞噬创业者精力与意志的无底洞。对于初创公司，股权只代表着重任与磨难。你想让别人分担重任与磨难？那就跟别人分享股权！分股权者得天下。新经济的代表人物马云、雷军都提供了最佳案例，值得效仿。”那么何为股权激励？股权激励对于企业而言意味着什么？
  
  
 
                                          
 
  
 在这个老板难当的年代，不少企业家仍然头疼于日常经营，仍需时刻守着员工，每天兢兢业业地工作，根本无暇思考企业的未来走向。面对越发激烈的市场竞争和互联网对原商业生态系统的冲击，企业家是时候需要利用股权解放双手、站在公司顶端通盘考虑未来的发展。在股权激励的刺激下释放员工主观能动性，从而实现稳步推动公司业务持续增长的终极目标。
  
 股权，是企业最具投资价值的资源。应如何利用才能激发员工工作激情，吸留人才，降低即期成本支出，刺激业绩增长，让企业经营更轻松？井田商学院特聘专家、原华为财经信用风险管理体系创建人、广东飞度实业公司执行董事卞志汉通过实战经验分享讲诉股权让企业蓬勃发展的秘密。
  
 卞志汉认为现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业人才分享公司发展成果是企业收入分配体系改革的必然方向！
  
 股权激励：吸引人才的“隐形磁铁”
  
 影片《天下无贼》里黎叔有这样一句经典对白，“二十一世纪什么最贵？人才！”一句台词到现在依然实用。毋庸置疑，人才已经成为衡量企业发展的重要指标。纵观历史，中国开明统治者也从治国实践中不断意识到人才对整个国家安危的重要作用，无论是秦昭王五跪得范睢、燕昭王千金买马骨，甚或是刘备三顾茅庐获诸葛等历史典故无一不是珍视人才、求贤若渴的表现。
  
 回归企业，人才的重要性不言而喻。但不少企业在经营中发现优秀人才进不来、用不起、留不住。招不到行业佼佼者，无法把人才的价值发挥到极致又或者留不住企业中的精英，这都是企业经营管理的无奈。反观外部太多的诱惑，员工忠诚度越来越低，人员流动比率呈增长态势。何况随着从中国制造到中国智造的国家发展战略转型升级，企业用工成本、运营成本越来越高已是无法逆转的事实。即使高工资、高奖金为什么还是留不住人？企业人才流失的窘况下“另立山头”现象为何屡次发生？守在企业的老员工缺乏工作激情与动力，怎么办？面对企业的人才管理与应对外部人才资源争夺战，你需要变革思路！
  
 人才的问题不是人的问题，归根结底还是利益分配的问题。华为技术有限公司（以下简称“华为”）作为一家员工持股的民营科技公司，2万元注册资金起家历经27年的艰苦奋斗荣升全球第一通信设备供应商，2014年上半年销售收入就达1358亿元同比增19%。人们都在惊叹它的辉煌业绩，为其喝彩。然而硕果累累的背后离不开其成长秘密——股权激励的刺激。
  
 
                                          
 
  
 一个数据展示就令人咋舌，华为公司近99%股票由八万名员工持有，创始人任正非仅拥有1.42%的股份。于是便有人调侃“谁拥有华为？”不管如何，任正非所强调的“高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫”的确是一大亮点。作为员工不仅是工资高，还有股权和其它待遇。如此一来，便吸引了不少有识之士的加盟，使得人才队伍不断扩张，企业的实力也随之不断增强。
  
 如今员工持股的华为公司日渐强大，作为中国民营企业的代表，华为与员工分担责任，共享利益的成功经验是值得借鉴和学习的。
  
 股权激励：企业高速运转的“永动机”
  
 目前最普遍的薪酬体系采用工资+奖金+福利的方式，虽然表现形式都是钱，但是很多企业家把工资、奖金和福利混为一谈，所以薪酬体系的作用没有很好的得到应用。简单的薪酬设计导致了不公平现象时有发生，员工与企业并没有长远的一个计划，普通的雇佣关系并不能使员工拥有更高的忠诚度。通过奖金的考核发放虽然一定程度上刺激了员工积极性，但是无法避免短视行为。很多情况下，员工为追求业绩而牺牲长远利益，打价格战就是一个明显的例子。另外，这种薪酬模式忽视了股东利益，也容易产生利益冲突。
  
 总总迹象表明传统的薪酬体系设计已经落伍了，有没有更好的激励方式和利益分享模式？怎样才能绑住人才，激活企业？那就是股权激励！
  
 员工持股计划和股票期权制度在世界范围内被广泛推广和应用，迄今为止，美国实施股权激励的企业达到了20000余家，有3000多万企业员工参加了各种持股计划，全球工业企业500强中90%都实施了股票期权制度，并且国内的华为、万科、联想都是员工持股获得巨大商业成功的典型案例。
  
 事实上对企业而言，员工的职位越高对公司的影响程度就越大，为实现真正的绑住企业精英，为企业长久人才储备提供保障，许多企业正逐步引入股权激励这种公司与员工双赢的激励模式。员工获得公司的股份，不仅是一份荣誉更是拥有与企业共享收益的权利。员工很明显的转变就是摆正心态，把公司的利益当成自己的利益；对公司来说，一方面吸纳员工的股本金拥有了融资功能，一方面又有效的刺激了员工的工作积极性，无形中吸纳了行业优秀人才，为企业添加“拉车”动力和储备人才资源，从而为企业高速发展提供源动力。
  
 股权激励通过给予企业员工股份从而为企业与员工构筑利益共同体，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，并勤勉尽责地为公司的长期发展服务。只有企业盈利空间不断提升了员工才能获得更高股权分红的回报，这就促使企业员工更加拼命卖力奋斗。另外，由于股权激励是一个长期的激励机制，不仅有效的保障了员工持续的工作积极性也有效的避免了企业高层为追求短期的个人利益而牺牲企业长远利益的情况。共同决策、共担责任、共享收益，这就是股权让你的员工比你更积极的奥秘所在！
  
 股权激励：人力资本化时代下的“灵丹妙药”
  
 企业经营理念要转变，过去的人只抓有形资产，忽视无形资产。现在无形资产比如公司管理体制、技术、专利、品牌等愈显重要，反而有形资产如厂房、机器设备等固定资产变成了工具。正如可口可乐公司总裁道格拉斯•达夫特说的“如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，一夜之间它会让所有的厂房在废墟上拔地而起。”是什么能够让可口可乐总裁讲出这么一段自信的宣言？厂房没了还能够卷土重来靠的是什么，是无形资产！而无形资产的创造者正是企业的人才。
  
 如今，资本现在越来越向人力资本转移。不难发现越来越多的创意孵化园诞生，货币的获取渠道被打通，甚至是一个构思，一个点子都有人愿意投资。货币资本为知识资本服务已经是一种趋势，企业家更应该明白到知识的重要性，可以说我们已经进入了人力资本化的时代。
  
 
                                          
 
  
 中国有一个传统的传承观念，觉得企业是家族的，需要传承，是不可以分出去的，不能丧失控制权和所有权，那是因为他们对企业的理解还停留在财产权层面。而股权激励恰恰相反，要分！有规则的分！分好了钱，人才有了，蛋糕做大了，钱自然会赚回来。常言道分钱是一件最痛苦的事情，钱本归你，但要分出去就要涉及到人性的问题，就连华为公司总裁任正非也说企业管理最难的工作是如何分钱。所以企业家在实行股权激励的时候需要突破自己，突破这种传统的企业财富观念。
  
 中国从计划经济到改革开放有一段很好的历史教训，新中国成立的时候农业产值都很高，可是为什么自从搞了农村合作社，吃大锅饭以后就反而人饿死了呢？因为当时分配机制不合理，很多人干着干着觉得没劲，没有动力。而能跑能动的有理想有抱负的年轻人就会自然而然地离开去找到能够实现自己价值的地方。对应到企业，道理也是如此。若能创造一个相对公平合理又科学的激励机制，员工将会越干越有劲，人才也自然而然地都往企业聚集。
  
 经营企业的核心命题是解决价值创造、价值评估和价值分配而股权激励是解决这一核心命题的根本性出路。若能够用好股权激励这个加油站，定能为企业添加源源不断的动力去开拓市场，去创造财富！